英格索兰的人力资源架构从2011~2012 开始转型为三支柱模式，在过去，企业各业务单元内有自己独立的HR 团队，负责自己的招聘、薪资福利的管理、培训等工作。转型之后，从全球到地区到国家都建立了COE、HR Service 和HR Business Partner，各岗位从下至上汇报。
就HRBP 自身的层级而言，从上至下共有4 个层级左右，不同层级的HRBP 所负责的业务单元的性质（业务部门、工厂、销售部门）或区域或数量有所差别。
◆而现在，基础的员工服务工作逐渐转移至COE 或SSC，英格索兰的HRBP 更加聚焦于HRBP 的职责和工作，能够发挥自身特长服务好业务。
英格索兰的HRBP 主要是从企业传统的HR Generalist 转型而来，企业认为：HR Generalist 接触过人力资源各个模块的工作，各方面的经验要求较为均衡，而这恰恰是HRBP 需要具备的基础能力。
当然，为了从HR Generalist 中找到HRBP 的潜在者，企业也会关注这些人别的方面的能力和经验，如与业务之间的伙伴关系、人际交往能力、影响力、人才教育培训能力及对组织的理解能力等等。
由于不一样的业务部门对HRBP 的需求不同，以至于英格索兰不同业务部门的HRBP 的工作内容也不一样，具体如下：
◆HRBP 会与业务经理共同制定人员招聘策略，包括岗位工作职责的具体描述、岗位级别的确定，向招聘团队（TA）传递业务的招聘需求，并协助其制定招聘战略。
◆HRBP 会参与职位的审批。招聘的过程BP 会参与面试的过程中――根据职位的级别，相对应级别的HRBP 参与面试。候选人确定之后的跟进由招聘团队负责，但HRBP 会进行辅导。
◆HRBP 需要制定员工定向计划（orientation plan）。HRBP会指导其直线经理为其即将入职的员工制定定向计划，针对级别较高的领导，HRBP 将要亲自负责；针对管理人员，企业会开展工作坊（Workshop）――“New Manager Assimilation”以帮助管理者能与其团队更快更好的融合在一起，而工作坊的开展主要由HRBP 负责组织和交付。
◆员工的发展。员工发展包括整个组织的员工发展计划和员工个人的发展，具体包括每年的人才评估、继任者规划、人员的流动或接替的安排、职业发展通道的安排等等。
◆变革管理。在组织变动的情况下，支持业务领导驱动和应对变革，在这样的一个过程中，会涉及到员工的沟通、人员的安排及员工个人目标的设定。
◆敬业度调查。敬业度调研是英格索兰最重要的工作之一，能获得各个部门的重视，每年敬业度调研开展前后的工作都由HRBP 主导，包括与员工之间的信息对称、调查的最终结果的分析、提升计划的制定及后期的跟进。在每项工作进行过程中都需要和各位员工的直线经理进行大量沟通。
◆文化的建立。最近两年，英格索兰的HR 组织内关注于文化的变革与建立，HR 结合业务的需求和反馈发起不同的主题，如“Understand Business”、“support business growth”等等，而HRBP 在文化建设的过程中扮演着“变革引擎的角色
◆企业统一的政策或制度在各业务的执行落地和推行，如薪资调整、员工认可等等也都由HRBP 进行落地。
HR Generalist 转型至HRBP 岗位初期，其面临的较大挑战之一是其思维模式的转变，即对自己的定位的转变，其仍会将一切HR 的事务都作为自己的职责，包括本应转移至SSC 的工作。当HRD 意识到这类问题时，对HRBP 进行了相关指导：
首先，帮助其意识到自身存在的问题，然后其共同明确HRBP 职责和定位――服务业务（职能）部门的领导，与其共同探讨部门的发展需求、员工的提升发展，以及哪些工作可以转交至SSC 或COE 处理，进而帮助其完成角色的转变。
值得注意的是，有关员工的基础事务性可转移至SSC 处理，并不代表HRBP 可完全撒手不管，因为HRBP 是业务的窗口，当员工的问题提交至此，HRBP 不仅要知道问题应该由谁解决，而且要清楚事情发生的原委，以及会造成的影响是什么。甚至一些事情的处理需要HRBP 仍需去参加了，因为在亚太地区，直接面对业务的HR是BP ；而在北美地区，SSC 内部成立了Coaching Center（辅导站）。
Coaching Center 主要是针对业务经理，因此在北美区，HRBP面对业务经理层面的一些基本问题也可以转移至SSC，问题大多分布在在运营和流程操作等方面，例如：
◆如何给员工做绩效评估（Performance Review），何时做，怎么做？
另外，HR Generalist 转型至HRBP 岗位初期，其自身能力也要提升，对于过去一直做HR Generalist 的HRBP，相对而言，其在战略思考、业务敏锐度方面较为欠缺。为了使员工意识到自身的岗位工作职责和能力要求，包括各层级的HRBP，在今年，英格索兰在全球都推广了“Career Progress”的平台，在这样的平台里，每个员工都可以搜索到其所在岗位的定位描述和能力有一定的要求。在过去，HRBP 的能力只能存在于大家的共识，而现在，企业将其转化成“书面文件”，使HRBP 及其他岗位的员工都能对自己的角色有所认知，以中层的HRBP岗位为例，具体能力要求有：
注：针对以上各项能力，每项能力背后都有更为具体的要求，例如Trusted adviser 具体指：能赢得客户的信任；能管理好利益相关者（stakeholder）；具备一定影响力和领导力，让人集中在一起；能够驱动高绩效和业务结果的达成；明确业务提出的问题和挑战的影响力并迅速应对；可提供解决方案。
有关HRBP 能力提升方面，在前两年，针对BP 的首要的职责，企业（Global）会组织各种培训，例如人力资源规划能力、业务敏锐度等。而在企业建立“Career Progress”的平台之后，HRBP 可根据所描述的HRBP 定位（能力要求、经验经历、背景）和未来的职业通道（HRBP 进一步可以发展的岗位），进而制定自己的职业发展目标和路径，并明确自己的发展需求。
HRBP 通过“Career Progress”对自己做评估并明确了发展需求和计划之后，其可与其直线经理进行探讨，在直线经理有了充分认知之后，计划将被放入IDP。针对个人需求，将有进一步的培养――“70-20-10”每个部分：70 主要与工作结合，针对性安排挑战性的任务和项目，调整工作内容，或安排轮岗至别的业务部门；20 即由Coach 进行指导；10 即为培训。必须要格外注意的是，HRBP 的coach 一般是其上级经理或领导，因此在HRBP 的培养过程中，20% 部分的指导能够直接与70% 部分的在岗培养相链接――在Coach 的过程中可能会针对性的安排和调整他的工作内容。
人力资源智享会（HREC）是中国广具影响力的，面向中国人力资源领域专业技术人员的会员制组织。截至2016年6月，智享会的付费会员企业超过2,700家，汇聚了大量世界500强、福布斯2000强及本土领先的上市企业。
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